如何建立适合自己公司的招聘体系？如何选人、如何留人？
关注思考这个问题有一段时间了，今日也来尝试作答一下。问题确实有点大，窃以为如果答的太细，容易把人引偏，因为管理这个东西，不同行业、不同规模的企业、不同文化环境下实施起来的差异其实是挺大的，尤其是体系型
如何建立适合自己公司的招聘体系？如何选人、如何留人？关注思考这个问题有一段时间了，今日也来尝试作答一下。问题确实有点大，窃以为如果答的太细，容易把人引偏，因为管理这个东西，不同行业、不同规模的企业、不同文化环境下实施起来的差异其实是挺大的，尤其是体系型的东西，不能一概而论。
所以我的想法是“授人以鱼不如授人以渔”，与其告知具体的操作方法工具，不如点出整体的逻辑，再结合企业自己的实际去丰富匹配工具，完善流程，构建招聘体系。
一、首先，我们来理清招聘的逻辑，通过关键点梳理的方式。
如果招聘只有一个关键词是什么？匹配（match）。可以说“做招聘就是做匹配”。你需要在招聘的各个流程各个结构处考虑是否做到了匹配，这是招聘的指导精神层面的最高原则。那如果只有两个关键词呢？那就是“渠道”和“测评”。这是实际操作层面的两个绕不过去的对招聘效果有决定性影响作用的关键部分。
二、然后我们再来看看渠道和测评是如何影响招聘效果的。
很简单，渠道决定了你是否能够得到足够多的且有质量的应聘者（数与质），测评决定了你是否能够从现有的候选人中选择出最优匹配的人（选的准）。类似于孔子所说的“学和思”的关系，渠道与测评两者也是缺一不可的关系，渠道强而测评差，是浪费资源；渠道弱而测评强，是巧妇难为无米之炊；其结果都是难以选拔到匹配度高的人选，从而无法保证招聘效果。
三、接下来切入具体的招聘流程，看下渠道和测评是如何在我们的招聘流程中发挥作用的。
大体的招聘流程可以分为招聘的需求-计划-实施-评估。
1、在需求阶段的基本诉求是明确需要招聘的岗位要求和数量。而核心内容是目标候选人画像，对于核心岗位，从高管到部门经理到负责招聘的hr团队，都需要对这个岗位的目标候选人有一个相对清晰的画像，这种画像可以是基于胜任力素质模型的，可以是基于任职资格体系的，也可以是基于关键从业经历的。无论如何，大家所要做的是有一个相对清晰的定位，并且明确哪些是核心要求，哪些是非核心要求（这点会对招聘渠道的选择产生奇特的影响，后面再详细说），而要做到准确画像，企业自身的测评能力至关重要，因为需求也好，选拔测评也好，本身都需要人才测评的专业功底才能做到准确匹配，很难想象hr没有深厚的测评功底还能建立一套好的人才画像机制。
2、计划阶段的核心其实就是渠道管理了，在需求有了之后，选择什么样的渠道才能更有效的匹配我们的需求，这是一个技术活，也是最考验hr功力的地方之一。常见的渠道有这些：1.线上渠道-综合性招聘网站如前程、智联、猎聘，行业招聘网站如拉钩、boss直聘，针对特定人群的论坛（如博客园）、院校就业网等，微信H5、新媒体公众号包括企业自己的官网等；2.线下渠道-内推、熟人推荐（特指非企业员工的熟人推荐）、猎头、线下定点宣传（如校招的地推）、人才市场等（广告后面单独说）。可以说渠道就这么多，大家都很清楚，但是要怎么才能选对渠道并且能让渠道发挥出作用，这是很多企业高管和hr没有仔细思考的问题。我的理解，选渠道就像小马过河，没有用过之前对你自己而言效果到底是好是坏是很难准确判断的。所以一个可以通用的整体思路，全面撒网，重点培养。比如线上渠道，现在很多线上渠道开通不花钱或只花很少的钱，那你拿不准的情况下，要做的就是尽量多的先开通，开通之后把相关职位都放上去（但是要注意的是渠道还是有受众高低之分，比如58、赶集这种，你就不要把高管职位招聘的信息放上去了，那就显得太不专业了）。而对于线下渠道，公司需要建立一个一个的机制去进行匹配，比如你想有好的内推效果，那你内推得有奖励吧，得有各种实质或精神上的鼓励措施吧。又比如你希望猎头效果好，那虽然猎头你也可以多签几家，但是实际用的时候总得好好和别人沟通，得通力协作吧。别老想着占供应商便宜，让对方有钱赚才会把你委托的事情做好吧。所以说到底，对于渠道这块，要根据企业自己的实际情况（包括所处行业、在行业中的地位、薪酬策略、业务调整等），通过最终结果反馈分析来逐步聚焦适合自己的重点渠道，然后重点渠道重点投入精力、资源，产生好的效果。而之前提到过的，如果你对目标候选人的画像非常准确，且能区分出重点和非重点要求，那你可以做到一个很奇特的事情，那就是你画像出来的候选人可能是跨行业或者跨专业的，相当于把你的候选人拓宽到更大的范围来选择，而不必受行业或专业的限制（猎头在选人时最大的局限就在于此）。这种情况下，你的渠道思路、测评思路都会打开。举个例子，比如都知道做招聘的hr适合做hrbp，因为相对熟悉业务，但是实际上做过业务的人更适合做bp，因为他们是业务主导的思维，更对业务部门的胃口，那这种分析下，再假设你所需要招聘的bp岗位不需要太过专业的hr功底，那为什么一定要限制在hr专业方向的背景条件呢？完全可以招业务口转型过来的人嘛。
3、实施阶段基本上就是围绕着“准确测评”四个字在进行了。整体思路是基于你们对目标候选人的画像建立一套目标核心条件（同样的，可以是胜任力、可以是任职资格、可以是关键岗位经历等）与测评工具的逻辑对应关系的矩阵图。这个矩阵图就是评价矩阵。举例说明，一个基于胜任力素质模型的评价矩阵是下面这样的：
4、评估阶段是最基础也是对整个招聘体系的改善最有益的阶段，不幸的是现实中多数招聘团队光是完成招聘指标就已使劲浑身解数了，没有多的精力来做招聘评估。但显然这种状态是一种恶性循环，越是不审视自己的招聘是否有效，越是无法提升招聘效率，这会进一步导致招聘指标难以完成，进一步导致没有多的精力来进行评估。所以有水平的高管，有水平的HRD以上的管理者一定不能忽视招聘评估的重要性和价值。其实通过前面的流程已经能够看出来了，小到一个核心岗位的画像，大到整个体系的完善，都是一个动态改进，类似于产品迭代的过程，所以如果你把招聘体系的建设当做一个产品建设的过程的话，你就得关注效果，关注指标，基于我们的两个关键点抓取核心指标：渠道有效度（包括简历数量，有效简历数量，录用简历数量，每一个入职人的平均招聘成本等，注意按不同岗位区分开来统计）；测评有效度（核心条件判断准确度，未来工作业绩，未来素质评价结果等，可以根据需要进一步细分）。这些数据需要准确的记录和大量的回溯（比如一个候选人面试的时候，A面试官说他职业操守有问题，其他面试官都说没问题，入职之后工作1年的事实证明A面试官看的更准，那就要回溯我们的测评方式在这一块出了什么问题，如何更好的利用A面试官在这个方面测评的优势和经验来避免再度看错）。通过这些基于数据和记录的回溯，不断评估招聘效果，即不断强化渠道，提升测评准确度，才是我们做招聘体系真正的价值和目的所在。至于我们的招聘体系长成什么样子才显得专业，是否应该用公文筐来评价高管，是否应该做到高度的结构化面试等等，这些根本就不是招聘体系搭建的核心问题，而是服务于渠道和测评准确度这两个关键指标的工具而已。是我们基于公司的现实和需要选择了不同的工具，而非看似全面专业高逼格的测评工具决定了我们的招聘体系。这是每个想做招聘体系的人一开始就不能选错的问题。
最后关于如何留人的问题，这又是另外一个比较大的话题了，考虑到其核心内容与招聘的直接关系度不是很大，所以就不在此赘述了。
所以我的想法是“授人以鱼不如授人以渔”，与其告知具体的操作方法工具，不如点出整体的逻辑，再结合企业自己的实际去丰富匹配工具，完善流程，构建招聘体系。
一、首先，我们来理清招聘的逻辑，通过关键点梳理的方式。
如果招聘只有一个关键词是什么？匹配（match）。可以说“做招聘就是做匹配”。你需要在招聘的各个流程各个结构处考虑是否做到了匹配，这是招聘的指导精神层面的最高原则。那如果只有两个关键词呢？那就是“渠道”和“测评”。这是实际操作层面的两个绕不过去的对招聘效果有决定性影响作用的关键部分。
二、然后我们再来看看渠道和测评是如何影响招聘效果的。
很简单，渠道决定了你是否能够得到足够多的且有质量的应聘者（数与质），测评决定了你是否能够从现有的候选人中选择出最优匹配的人（选的准）。类似于孔子所说的“学和思”的关系，渠道与测评两者也是缺一不可的关系，渠道强而测评差，是浪费资源；渠道弱而测评强，是巧妇难为无米之炊；其结果都是难以选拔到匹配度高的人选，从而无法保证招聘效果。
三、接下来切入具体的招聘流程，看下渠道和测评是如何在我们的招聘流程中发挥作用的。
大体的招聘流程可以分为招聘的需求-计划-实施-评估。
1、在需求阶段的基本诉求是明确需要招聘的岗位要求和数量。而核心内容是目标候选人画像，对于核心岗位，从高管到部门经理到负责招聘的hr团队，都需要对这个岗位的目标候选人有一个相对清晰的画像，这种画像可以是基于胜任力素质模型的，可以是基于任职资格体系的，也可以是基于关键从业经历的。无论如何，大家所要做的是有一个相对清晰的定位，并且明确哪些是核心要求，哪些是非核心要求（这点会对招聘渠道的选择产生奇特的影响，后面再详细说），而要做到准确画像，企业自身的测评能力至关重要，因为需求也好，选拔测评也好，本身都需要人才测评的专业功底才能做到准确匹配，很难想象hr没有深厚的测评功底还能建立一套好的人才画像机制。
2、计划阶段的核心其实就是渠道管理了，在需求有了之后，选择什么样的渠道才能更有效的匹配我们的需求，这是一个技术活，也是最考验hr功力的地方之一。常见的渠道有这些：1.线上渠道-综合性招聘网站如前程、智联、猎聘，行业招聘网站如拉钩、boss直聘，针对特定人群的论坛（如博客园）、院校就业网等，微信H5、新媒体公众号包括企业自己的官网等；2.线下渠道-内推、熟人推荐（特指非企业员工的熟人推荐）、猎头、线下定点宣传（如校招的地推）、人才市场等（广告后面单独说）。可以说渠道就这么多，大家都很清楚，但是要怎么才能选对渠道并且能让渠道发挥出作用，这是很多企业高管和hr没有仔细思考的问题。我的理解，选渠道就像小马过河，没有用过之前对你自己而言效果到底是好是坏是很难准确判断的。所以一个可以通用的整体思路，全面撒网，重点培养。比如线上渠道，现在很多线上渠道开通不花钱或只花很少的钱，那你拿不准的情况下，要做的就是尽量多的先开通，开通之后把相关职位都放上去（但是要注意的是渠道还是有受众高低之分，比如58、赶集这种，你就不要把高管职位招聘的信息放上去了，那就显得太不专业了）。而对于线下渠道，公司需要建立一个一个的机制去进行匹配，比如你想有好的内推效果，那你内推得有奖励吧，得有各种实质或精神上的鼓励措施吧。又比如你希望猎头效果好，那虽然猎头你也可以多签几家，但是实际用的时候总得好好和别人沟通，得通力协作吧。别老想着占供应商便宜，让对方有钱赚才会把你委托的事情做好吧。所以说到底，对于渠道这块，要根据企业自己的实际情况（包括所处行业、在行业中的地位、薪酬策略、业务调整等），通过最终结果反馈分析来逐步聚焦适合自己的重点渠道，然后重点渠道重点投入精力、资源，产生好的效果。而之前提到过的，如果你对目标候选人的画像非常准确，且能区分出重点和非重点要求，那你可以做到一个很奇特的事情，那就是你画像出来的候选人可能是跨行业或者跨专业的，相当于把你的候选人拓宽到更大的范围来选择，而不必受行业或专业的限制（猎头在选人时最大的局限就在于此）。这种情况下，你的渠道思路、测评思路都会打开。举个例子，比如都知道做招聘的hr适合做hrbp，因为相对熟悉业务，但是实际上做过业务的人更适合做bp，因为他们是业务主导的思维，更对业务部门的胃口，那这种分析下，再假设你所需要招聘的bp岗位不需要太过专业的hr功底，那为什么一定要限制在hr专业方向的背景条件呢？完全可以招业务口转型过来的人嘛。
3、实施阶段基本上就是围绕着“准确测评”四个字在进行了。整体思路是基于你们对目标候选人的画像建立一套目标核心条件（同样的，可以是胜任力、可以是任职资格、可以是关键岗位经历等）与测评工具的逻辑对应关系的矩阵图。这个矩阵图就是评价矩阵。举例说明，一个基于胜任力素质模型的评价矩阵是下面这样的：
4、评估阶段是最基础也是对整个招聘体系的改善最有益的阶段，不幸的是现实中多数招聘团队光是完成招聘指标就已使劲浑身解数了，没有多的精力来做招聘评估。但显然这种状态是一种恶性循环，越是不审视自己的招聘是否有效，越是无法提升招聘效率，这会进一步导致招聘指标难以完成，进一步导致没有多的精力来进行评估。所以有水平的高管，有水平的HRD以上的管理者一定不能忽视招聘评估的重要性和价值。其实通过前面的流程已经能够看出来了，小到一个核心岗位的画像，大到整个体系的完善，都是一个动态改进，类似于产品迭代的过程，所以如果你把招聘体系的建设当做一个产品建设的过程的话，你就得关注效果，关注指标，基于我们的两个关键点抓取核心指标：渠道有效度（包括简历数量，有效简历数量，录用简历数量，每一个入职人的平均招聘成本等，注意按不同岗位区分开来统计）；测评有效度（核心条件判断准确度，未来工作业绩，未来素质评价结果等，可以根据需要进一步细分）。这些数据需要准确的记录和大量的回溯（比如一个候选人面试的时候，A面试官说他职业操守有问题，其他面试官都说没问题，入职之后工作1年的事实证明A面试官看的更准，那就要回溯我们的测评方式在这一块出了什么问题，如何更好的利用A面试官在这个方面测评的优势和经验来避免再度看错）。通过这些基于数据和记录的回溯，不断评估招聘效果，即不断强化渠道，提升测评准确度，才是我们做招聘体系真正的价值和目的所在。至于我们的招聘体系长成什么样子才显得专业，是否应该用公文筐来评价高管，是否应该做到高度的结构化面试等等，这些根本就不是招聘体系搭建的核心问题，而是服务于渠道和测评准确度这两个关键指标的工具而已。是我们基于公司的现实和需要选择了不同的工具，而非看似全面专业高逼格的测评工具决定了我们的招聘体系。这是每个想做招聘体系的人一开始就不能选错的问题。
最后关于如何留人的问题，这又是另外一个比较大的话题了，考虑到其核心内容与招聘的直接关系度不是很大，所以就不在此赘述了。
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