在土木工程建设中，作为甲方，怎样才能加快工程进度？

15年项目管理悟道进度控制， 没有一二级建造师里面的理论，只有数个工期极其紧张的交楼成功赶工经验， 耶鲁校长讲：没有理论的实践是盲目的，没有实践的理论是灰白的。我小宇宙里有点理论思维且愿意去迎合痛苦的实践经历。 五年以上管理经验能懂，不懂轻拍。

先弄明白我们什么原因要加快进度？

甲方：住宅预售、展示区开放、交楼、KPI考核、酒店、医院等公共设施提前投入使用；

乙方：来源甲方的指令，少数公司经营需要赶进度。

加快进度有两种类别程度：一是进度逾期，要纠偏；二是工期极为紧张，影响里程碑，甚至涉及履约问题，前一种不作具体讨论，重点讲述如何抢工期紧张的土木工程。

工期紧张项目一般问题出在:一、材料价格大幅上涨，不能调差，承建单位积极性差；二、总包资金链断裂，心有余力不足； 三、团队管理出问题，核心人员陆续离职；四、工期制定不合理，没有充分考虑里程碑制定各项影响因素，过于乐观，导致合同本身时间紧张；五、不可抗力影响（环保检查、莫须有的会议等影响）。

一般项目出现进度问题是以上因素的一种，或多种问题混合，解决此类进度问题，具体的管控抓手如下：

计划统一思想

编制总进度计划，确立甲乙双方共同的思想红线。统一总分包、甲方、监理垂直管理线条上的每一位管理人员的思想意识，听好了是每一位！！确立关键工序节点工期，思想宣传到大到甲方项目总小到乙方小代班心理都有工期意识为宜。相应的细分材料计划、根据工效人员计划、垂直运输计划等，每天进行销项管理，切记计划不是形式主义，没有计划就没有思路。参加过万科SJ主持的会议，计划先行、工作前置、前端策划等思维模式植入管理思维。

掌握技能荷包

必须有前策思维，承建单位、甲方详尽做好工程策划，包含但不限于三通一平、重点关注两条运输通道，分别是楼栋垂直及场地横向道路，（记住运输通道的事情不解决，千军万马无济于事，宁愿修好后破坏也要保证道路硬化）、项目的重难点所在、土方平衡及外运、图纸会审、场地详勘要做足，前期工程与开发不分家思维，要第一时间安排挖机进场暴露矛盾（房屋、坟地、光缆、土地纠纷等），动用一切资源处理地块影响开发进度的因素。

人的因数第一

中建孙文杰总在谈话中提到，人的因素第一，事情都是人干出来。在工期极为紧张的项目上要找什么样的人？有工程经验？敢打敢冲？这些都很重要，但更重要是选定的人要有决策能力，有决策比没决策好，哪怕决策错了，也要有动作，这句话大家要深刻理解。人的事情一旦选好，人才会按大家既定思路往前推进，此类人他即便飞身跳到火坑中去，也能在火坑中跳出一出十分精彩的大戏来。孙总认为中建五局鲁贵卿就是这样的人。万事找困难的管理人员不但拖延工期，且影响士气。作为甲方管理者给予自身团队积极者职位、薪金期待，职位激励大于薪金，提升作战效能，对于总包果断杀鸡儆猴，精神褒扬积极者，剔除消极者，提振队伍士气。管理者若不重视人的因素，用战术勤奋掩盖战略懒惰，只愿意在具体事务上吭哧，一定会失败。

用钱牵引管理

同理心思维，没钱没雷锋。太多例子工期卡在进度款、陈年帐、冗长的签证，导致总分包与甲方心理相反，你急得，正是他放缓进度要钱的机会。所以甲方应迅速处理进度款、甚至提前上报进度款。另在极端抢工状态下是需要特殊、非常规手段，甚至管理要横切到班组身上，对于影响关键线路上的工序，需要发现金去激励工人，提高他们的积极性。

借力是最好力

信我的，难协调的事，你协调一天不如顶级上司一句话，不是他牛逼，你们的资源配比不同，记住借力是最好的力。 你要做的就是平衡时间节点，上报关键点滞后原因，取得高层支持，对于困难项目，必须集中优势资源，优势力量，才能成功。作为曾经进度困难项目的负责人，作为曾经的根红苗正的SGS，被老板叫了声兄弟，有什么困难？眼泪哗哗的，汇报后能调动的资源基本到手，包含独立三方、优秀的人、财务支持、采购支持等，所以不要埋头干活。消除借力的误区：觉得找领导不好意思，认为上级帮助协调完成的事情，不是自己功劳。告诉你大错特错，思维格局太小，领导角度会认为你思路清晰，知道管理痛点，那是您协调力的体现。

体制是一堵墙

不要抱怨甲分包、甲供材、非市场化总分包关系进场难管理， 社会灰度长期存在，找到他们的痛点，去平衡管理，切记抱怨体制，体制是墙，碰会流血，改变不了规则，请利用规则，小到企业大到国家如是。

掌控通盘局势

选好、管控好承建单位，班组等，确保在非正常时期，主动权一定要在自己手上，不能被承建商左右，遇到资金链断裂，不配合管理等失去控制的合作伙伴，要立刻做出动作进行撤换，当断不断一定反受其乱，超出组织解决的难题，第一时间建立微信群汇报，寻求上一层级组织处理。

责任分工到人

每天对任务进行梳理，随着进度推进，不断会出现新工序，或工序交叉，会议重要目的就是确定各工序责任人边界，尽可能减少两人负责一件事情，或者会出现两人都管都不管现象，责任人确定后相应授权到位，根据轻重缓急，制定相应赶工节点，并签字确认，可以对责任人进行排名管理，对冲在前线产更多粮的士兵给予奖励，不要让雷锋吃亏，激活组织活力。

80後，土木人，从施工单位艰难转型到房产公司，多家top10房企任职经历，因平台任职经历，阅数百项目，常年一线抢工，有总包单位经验的兄de可以私信多交流，也许甲方是你人生另一条轨道!可不，现在正经历抢工季，来吧，把芳华扔在地产大潮里，感受这波澜壮阔的时代，一起随波逐流，在这如人工石一样混杂的岁月里，旗帜鲜明奋斗，在泥泞里开出花来，天地虽大，但有一念向善，心存良知，虽工程人卑微，皆可为圣贤！

问题1：什么是工程进度计划？

工程进度计划就是工程的施工组织设计的主要内容之一，它涉及到如何科学地统一调配各种人财物，以及如何在空间上和时间上对施工活动进行布局，以保障施工活动顺利开展、各分项和主体工程顺利完工。工程进度计划应该按照现场情况和施工要求，对劳动力、机械、材料、设备等进行有机和灵活的调配，理顺建筑产品整体和各个分部分项工程之间的关系，理清施工各个日程和期限之间的关系，将施工的各个部分的进程和总体进程结合起来。因此，工程进度计划在施工组织设计中起到至关重要的承接作用，其内容可能不多，但是重要性却非常重大。发包人、承包人和监理人通过进度计划对施工全过程进行严格的管控和监督，通过工程进度计划和实际施工进度的落差，随时调整修改工程进度计划。

问题2：工程进度计划可以分为几种？

工程进度计划可以分为：投标进度计划和标后进度计划。

很多建设工程，特别是使用政府资金的工程，是需要招投标的，因此在投标阶段提供包含工程进度计划的施工组织设计，会在一定程度上反映施工方的项目经验和工程规划组织能力，构成投标文件中的技术标部分，作为招标人决定中标者的重要参考。

标后进度计划是在双方签订施工合同后，承包人根据合同的约定、自身人力物力技术情况、施工图纸等条件，进行编制的文件。由于施工开始后，承包人需要根据发包人预付款支付情况、自身的人力物力情况和技术条件、现场状况、合同的分包情况等，立足于实际，对于投标进度计划进行必要的细化、补充和修改，改善和提高工程组织水平，使得施工组织的各项工作和时程进度符合发包方的要求。不过，根据法律的要求，标后进度计划也应该和投标进度计划保持基本一致，否则可能让工程造价发生重大变化，损害发包人合法权益，也是对其他未中标的投标人的不公平。